居安常思危 未雨多绸缪―－读《华为的冬天》有感 -pg电子官网

      第一次看到《华为的冬天》这篇文章是在2005年，那时我正读研究生二年级，当时在网上看到许多知名企业家对之推崇有加，读过之后却没有留下太深的印象。但这个题目所透露的精神却一直伴随着我，我一直也将这种精神看作是个人性格的使然。2006年在烟台打捞局再次参加工作，正值我局事业蒸蒸日上之时，2007年、2008年、甚至是金融危机爆发的2009年，我局无论从收入还是从利润来讲都取得了骄人的成绩。然而风云突变，2010年，时间虽未过半，仅从第一季度的各项经济指标来看，结果却不容乐观，此时，局领导从全局的高度提出学习《华为的冬天》这篇文章，可以理解到我局决策者在把控企业运转时的深思熟虑。
      正如华为老总任正非所言，华为的冬天迟早会到来，任何企业都会面临或即将面临行业的冬天或企业的冬天，烟台打捞局同样不会例外，然而，不同的是，在面对即将来临的冬天时，不同的企业会有不同的举动。有的企业会早早行动，在春天尚未结束时已做好企业过冬的一切储备；有的企业行动稍显迟缓，在冬天即将到临时才开始准备过冬物质；还有的企业直到冬天来临，方才感到气候严寒，草草寻找取暖设施。我想勿用我解释，大家定会判断出三种企业在面对寒冷的冬季时，各自抵御严寒的能力，或着从另一个角度讲，能够渡过寒冬存活下来的概率。值得我们庆幸的是，烟台打捞局能够在今天号召全体职工学习这篇文章，至少从一个方面来说，我们在冬季尚未来临时已经有了应对寒冬的意识，摆在我们面前的不再是“冬天会不会来”的问题，而是“如何应对冬天”的问题。
      任总在《华为的冬天》一文里给我们提到一些诸如企业应对冬天的措施，归纳而言不外忽内部与外部、战术与战略四个方面。内部问题是指企业自身在应对冬天时如何加强自身管理，节约成本开支，减少企业不必要的消耗；外部问题是指企业在面对恶劣的市场环境时，如何把握创新的收益和成本，做到对市场占有率和企业承受能力的均衡；战术是相对战略而言的，是企业眼前利益和未来利益的对比，这一问题在企业兴盛时也许不足为虑，但对冬天的企业而言，每一个举措都可能关乎到企业的生死存亡，在考虑未来利益时不得不好好权衡企业眼前的境地。
      烟台打捞局内部管理的主要对象主要包括三个方面：一是人员管理，所对应的成本控制是节约人员工资、奖金、福利等和提高人员的工作效率；二是资金管理，所对应成本控制的是降低融资成本和提高资金的周转率；三是设备、厂房等固定资产的管理，所对应的成本控制是加强设备、厂房等固定资产的维护保养和提高固定资产的利用率。
      对于我局而言，人员费用是生产成本中的一个主要组成部分，一方面随着打捞事业的壮大，我们所需要的工作人员越来越多，另一方面，随着我们事业的兴盛，我们的人员成本也越来越高。这是我局目前存在的一个突出矛盾，一方面事业发展需要人，另一方面人员成本高额不下。另外，我们的情况和普通的企业存在一个显著不同，我们的所有人员只有入口，没有出口，也就说，一旦我们召入一名工作人员，无论这名工作人员能否适应工作岗位或者说随着发展我们还是否需要这一人员，我们都不能辞退这名人员，这将成为企业永恒的一个成本开支渠道。也正是这一原因，造成整个企业在人员管理上缺乏最基本的奖惩机制，干好干孬都一样，这一机制不但造成“偷懒”者继续“偷懒”的动力，而且严重挫伤了“勤劳”者的工作积极性。当然，在现实情况中，企业人事管理的“奖惩机制”也并没有因为人员“退出机制”的缺少而完全丧失，我们还有“年底奖金”、“个人升迁”、“评优选先”等机制进行弥补。但面对“企业的冬天”，我们至少目前还缺少“降工资”、“裁员”等手段可用。
      值得庆幸的是我们早就意识到这一问题，并且已经迈出了具有关键意义的一步。我们现在越来越多的编外用工正是从这一步踏出的，我们姑且先不用探讨“编外用工”的合法性问题，仅从成本控制的角度去思考在“编外用工”问题上我们是否还有些“功课”需要做或者说可以做。我们可否换个角度去考虑，我们这么做的目的是什么？答案很显然，一是不想为之付出像“正式工”一样的成本，二是不想被“编外用工”黏住，成为企业永恒的摆脱不掉的包袱。从目前的实际操作看，第一个目的似乎已经达到，第二种现象好像也能够杜绝。但我们同时也为之付出了巨大的成本。一是我们不得不每年额外付给中介公司一笔不菲的佣金，去隔断“编外用工”和“正式工”之间的联系，另一方面我们在面对一些我们真正需要的“人才”时，开不出足够“诱人的砝码”，使那些我们急需的人才与企业擦肩而过，同时，对一些已雇佣的、不满足要求的“编外用工”无法“辞退”，最后造成编外用工队伍成了“关系户”、“偷懒者”的温床。而那些“勤劳的”、“高效的”编外用工因为无法在待遇上和“关系户”、“偷懒者”区分，也不得不改变自己加入“偷懒者”队伍，或者愤然离职。
      这一问题同样发生在每年应届“大中专毕业生”的招聘上，作为一个有着30多年历史的企业，我们在人才引进上仍然遵循者计划经济时代的方式，每年单一渠道、单一面向的招收“大学应届毕业生”。而从社会上多渠道、广门路的引进“成熟”、“成型”人才之门却一直紧闭。一方面是人事部门面对茫茫人海，无从选择，在我们企业发展需要用人时，却发现身边无人可用，另一方面各种关系、各种背景的“毕业生”充斥着我们每年有限的一些用人指标。为什么我们在人员的使用上不能市场化，合适的招进来，不合适的辞退掉，除了其中国家在事业单位人事体制上深层次的原因外，难道我们就不能做点什么，或者说往前迈进一小步。既然对那些已经招聘了的“事业编制”人员，我们不能动，对那些还没有招进的或即将招的能不能改变一种做法，即“老人老办法”，“新人新办法”。杀人是犯法的，难道合理的终止一个妊娠也不能吗？
      我们可否对以后的所有新进人员采用聘任制，按劳动法相关规定缴纳“五险一金”，签订正式的用人合同，在员工升迁上完全按照岗位管理的要求去做，我曾听说过“事业单位”无法缴纳“五险一金”这一原因，但我想交通运输部烟台打捞局具有企业法人资格“壳资源”应该有几个，包括“烟台打捞局”本身就是企业法人单位。也许有人会说，这么做是不是对后来的新人不公平，我想告诉大家的是，完全的市场化对那些真正有能力的人不但不公，反而会有利。我局有多少优秀的船干为了换个工作单位放弃了在烟台打捞局隐形的“五险一金”，这对企业来讲也许不算什么，但对个人来说，离开打捞局这一切都需要从新开始。另外，人员的缺乏流动性容易让年轻人缺乏进取精神，我想“温水青蛙”这个典故大家都听说过，在这样一个安逸、稳定的环境中，我们每一个人又何尝不是只温水里的青蛙呢？
      况且，合理的人才流动是必要的、甚至是必须的。正如物资的流动一样，当我们企业的某一种人才过剩时，社会上可能有另外一个企业正需要这种人才，如果没有这些制度性障碍，我们富余的这类人才或许在另一个需要他的企业正好发挥作用。再不要让员工因为企业的需要经常变换工作了，让一个“优秀的小学教师”改行做工程师无论对企业的长远发展还是对个人的职业发展都不利。
                                                                        （本文荣获2010年“职工读书谈心得”竞赛活动三等奖）